A Falácia da Mestria

Atualmente as organizações estão em constante ebulição. As indústrias vão-se transmutando em cada dia, catalisada pela (r)evolução tecnológica exponencial. Este ritmo não vai desacelerar num futuro próximo tal como infere a a Lei de Moore (Gordon E.). Em 1965, o então vice-presidente da INTEL sustentou uma previsão na qual o número de transístores dos chips (aqui a funcionar como um proxy da evolução tecnológica) teria aumentos de capacidade de 100%, com o mesmo custo, a cada período de 18 meses. Algo que veio a demonstrar-se verdadeiro e ainda sem término à vista. Deste desafiante vendaval tecnológico, novos modelos de negócios surgem a cada momento, procurando corresponder aos comportamentos dos consumidores que vão acompanhando e até exigindo montar nessa cavalgada de mudança.

As implicações estão à vista e culminam num curioso paradoxo. Por um lado, as empresas, fruto do ambiente mais competitivo, têm uma esperança média de existência cada vez menor – Se na década de 60, as empresas do SP500 tinham uma vida útil média ~ de 61 anos. Neste momento estão situados nos 18. Por outro lado, a título de exemplo, a esperança média de vida da população portuguesa transitou, segundo a Pordata, aproximadamente, de 62 anos para 80 anos. Ou seja, as empresas estão cada vez mais jovens e os trabalhadores cada vez mais velhos. Ora esta é uma conjugação de forças antagónicas e que vai alterar cada vez mais a dinâmica de evolução competitiva das organizações.

Quem não se recorda da Nokia ser a maior tecnológica mundial – líder indisputada e admirada por todo o mundo dos negócios e académico? Porém, a queda foi vertiginosa e abrupta. A empresa não aprendeu rápido o suficiente e não antecipou a mudança. Nada restou para além de uma vaga e carinhosa memória pelos acordes do Nokia tune…

Para os executivos e empresas, este ritmo de transfiguração frenético pode ser especialmente exigente. A minha leitura pessoal encontra a sua verbalização ideal nas palavras de Arie de Geus: “A capacidade de aprender mais rápido do que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”.

Dito isto, eis o busílis da questão: se estamos num devir constante em que tudo muda tão rapidamente, tão pressionados pela escassez de tempo e esmagados pela multiplicidade de estímulos e afazeres do dia-a-dia, como garantir que a aprendizagem faz parte da nossa vida permanentemente, seja em termos corporativos ou pessoais?

A nível pessoal creio que o essencial é termos um plano ao nível da nossa ambição. Temos de saber o que se quer aprender e porquê. Especialização, generalização ou diversificação? Conhecimento extra ou certificação? No meu caso, tenho um plano de estudo a 2 anos. Uma lista de livros a ler que atualizo permanentemente – 4 por mês. A título de exemplo, atualmente estou a ler 2 livros e a terminar um curso de Fotografia Técnica ao fim-de-semana e estou a fazer um MOOC sobre Estratégia Competitiva no Coursera. O resto é uma questão de disciplina. Não é uma capacidade inata. Treina-se e regula-se. Criem blocos específicos de estudo no vosso dia pós-laboral com foco naquilo que querem fazer. Pode ser pouco tempo mas concentrem-se totalmente e aproveitem! 25 mins de estudo por dia não sabem o bem que vos fazia…

Por outro lado, em termos corporativos é uma questão bem mais complexa e mais exigente. É necessário investimento e reorganização funcional. Não obstante, parece-me que há uma série de medidas que podem ser consideradas para maximizar e potenciar a aprendizagem nas nossas empresas.

• Criação de um Banco do Conhecimento. Em cada projeto, lançamento de produto ou campanha são definidos KPIs de avaliação e, certamente, far-se-á-se um acompanhamento próximo do seu atingimento ou não. Esta avaliação não pode ser autista nem binária (OK vs KO) pois só é útil se tiver capacidade explicativa, trazendo uma perspetiva global de todos os intervenientes: o que funcionou ou não e porquê. Por outro lado, estas aprendizagens têm de ter efeito de lastro nas organizações. Respeite-se o erro. Aceitemos o erro como uma forma de crescimento e melhoria. Isso implica minimizar o custo de cada erro e evitá-lo de futuro. A criação de uma equipa responsável pela sistematização/organização destas aprendizagens específicas, organizando-as e disponibilizando-as de forma consultável, ágil e atempada por qualquer grupo de trabalho da organização vale ouro.
• Benchmark da concorrência. Todas as organizações devem ter um radar das atividades da concorrência. A cada sinal de novidade ou interação relevante deve ser dado o alerta. No entanto, a notificação não basta. Há que garantir fórum e tempo para as debater em equipa. O porquê e o como devem se escalpelizados assim como o desenvolvimento de cenários de resposta e reação. Aprendamos com os nossos nemesis, sem perder noção do nosso caminho.
• Task force de melhoria contínua. Criem-se equipas especializadas em otimização de processos e ações. Todas as organizações podem fazer melhor a cada dia e esta procura pela eficiência é incontornável. Este compromisso exige um esforço de recursos, tempo e evangelização interna. Fazer mais e melhor, por menos.
• Inovação & parcerias. Em boa parte das empresas “Aquilo que nos trouxe ao sucesso de hoje, não nos levará ao sucesso de amanhã” e portanto isso exige uma capacidade de avaliar novas abordagens, inspiradas pelo nosso própria investigação ou best practises internacionais. Atenção que a mera replicação não é suficiente. Há que ajustá-la à nossa realidade e ao nosso mercado – Pensar GRANDE » Começar Pequeno » Aprender ou Crescer. Paralelamente, podemos procurar parcerias com institutos de investigação, escolas técnicas ou universidades em temas cujo domínio nos ultrapasse, exija investimentos fora da nossa capacidade ou sejam temas não patenteáveis. Cada um um destes interlocutores traz mais-valias que poderão ajudar a criar joint-ventures extremamente bem sucedidas.
• Formação e aculturação. Para os colaboradores que já estão nas organizações há mais tempo, formação relevante e recorrente é de extrema importância até porque é um reconhecimento de que o seu contributo é válido e que contam com eles para o futuro. Tem de existir um plano transversal mas ajustado ao nível do indivíduo. Por outro lado, para todos os que chegam com a sua juventude e irreverência (de idade ou novidade) é extremamente importante aculturá-los, moldá-los no âmbito do que é o espírito e forma de estar da organização que os recebe. Desta interação entre os colaboradores mais experientes e os que chegam, deve surgir a força de motriz de crescimento e evolução das organizações.
• Power to the machines. Para as empresas com maior capacidade de investimento, já existem soluções informáticas que garantem uma melhor compreensão de dados combinados – Business Analytics de ponta. O futuro chegou e não pediu licença a ninguém. A Inteligência Artificial já não é ficção científica e cada vez mais vai poder ser uma ferramenta na sistematização e correlação de dados com uma capacidade e assertividade acima do que qualquer analista possa entregar. Cruzar dados de performance com fatores exógenos, evolução de concorrência e feedback de clientes, vai ser possível prever resultados com muito maior precisão. Não é para todos os bolsos mas claramente é o futuro.

Costuma dizer-se aprender até morrer. Eu tenderia a reformular para – Aprender ou morrer. Nos tempos que correm, é vital que cada indivíduo e que cada organização aceitem o assustador e penoso facto de não sermos mestres de nada. O que sabemos hoje, poderá tornar-se inútil amanhã pelo que é essencial construir-se mecânicas de aprendizagem constante e efetiva. Cada dia uma nova lição. Aprender com o que fazemos. Aprender com o que não fazemos. Aprender com o que os outros fazem. Seja bem ou mal. Investigar. Colocar em causa. Procurar coisas novas. Provocar, discutir/testar.

Voltando às analogias marciais que tanto aprecio, o estudante iniciado está normalmente associado ao cinto branco. Por oposição, o mestre está associado ao cinto negro. O mestre, na realidade, não pára nunca de treinar e de se colocar à prova. Com esse treino contínuo, ininterrupto e intenso há um natural desgaste físico do cinto, esfarelando-o e revelando o tecido branco que nunca deixou de ali estar. Esta é a essência da aprendizagem: o “professor” nunca deixa de ser aluno! A mestria é um caminho e não um destino.

MixedUp?

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Agarrar o Sol com os pés assentes na terra

Uma boa e simplificada forma de pensar no que significa ser Gestor de Marketing reside no curioso facto de que sempre que há algum problema, sermos chamados a intervir. Isto é ótimo porque resolver problemas, sejam dos nossos clientes ou da nossa organização tem Valor e é isto exatamente que uma equipa de Marketing deve entregar, a todo o momento. Por outro lado, e novamente fazendo jus à Lei de Murphy tão comum no nosso dia-a-dia, os problemas tendem a acumular-se e a crescer quando ignorados. Ora este efeito de urgência e pressão constante torna a atividade de gestão de Marketing bastante mais desafiante (e estimulante), exigindo bastante mais critério e foco da nossa parte. Tal como já tinha partilhado anteriormente num outro post, neste devir caótico com tantas oportunidades a explorar ou problemas a resolver, Menos é Mais! No entanto, por vezes não temos mesmo como virar a cara a luta e acabamos mesmo a fazer malabarismo com os projetos e magia com os orçamentos…

Independentemente da dimensão da organização que estejamos a considerar, longe vão os tempos dos orçamentos chorudos em que cada erro era almofadado e até ignorado. Atualmente, os orçamentos, em particular os de Marketing, estão sempre pressionados, em risco e sob elevado e atento escrutínio. E bem! Assim há tolerância zero para laxismo, inércia e vícios de atuação. O curioso deste cenário é que há ainda uma boa parte dos profissionais de Marketing que ainda não percebeu que tem de mudar e ajustar a sua forma de atuação. O “Go Big or Go home” é de outra era. Isso era antes das startups hiper ágeis e dos monstros digitais globais que surgem para dinamitar qualquer modelo de negócio ou mercado que teime em perpetuar as regras e os procedimentos do antigamente. Voltando-me para um jargão mais bélico que tanto aprecio e tão bem se aplica ao mundo dos negócios, a tática do Blitzkrieg que sugere um ataque em força, rápido e massivo, caiu em desuso e carece de suporte racional e financeiro para o contexto atual. Novos tempos exigem um novo modus operandi. Assim sugiro, passemos dos ruidosos canhões dos tanques para uma abordagem mais furtiva e assertiva, digna de um Sniper.

Da minha experiência de gestão de Marketing e de projetos nos últimos dez anos, uma das coisas mais importantes que apre(e)ndi foi verbalizada por John C. Maxwell “Sometimes you Win; Other times you learn”.  Temos de ter a humildade e a consciência de não podermos nunca, independentemente do bom trabalho de análise e planeamento, garantir o sucesso de qualquer das nossas ações. Podemos sim minimizar o seu eventual insucesso e garantir a necessária aprendizagem para o round seguinte. Não quero ser mal interpretado. Com isto não quero dizer que se abordem os projetos a medo ou sub investindo seja em recursos financeiros ou, até mesmo, emocionalmente. No entanto, não podemos esquecer que o Trade-off de um projeto vai para além do seu custo específico, tem sempre de ser considerado o custo de oportunidade de uma via alternativa. Daí a importância de evitar custosos erros estratégicos e penosos falhanços de implementação.

Nesse sentido, fui sistematizando uma linha de pensamento que considero poder ser aplicada, basicamente, qualquer projeto – Pensar GRANDE » Começar Pequeno » Aprender ou Crescer. Já apliquei esta abordagem inúmeras vezes e tenho progressivamente conseguido cada vez melhores resultados.

Arriscaria a dizer que este pequeno hack se aplica a qualquer possível situação, seja o rebranding de uma marca, o lançamento de um novo produto, a revitalização de um negócio ou até a entrada num novo mercado, geográfico ou não.

Apesar desta linha de atuação ter estas 3 fases conceptuais bastante autoexplicativas, não existe uma fórmula mágica. Há, por outro lado, uma série de orientações que se têm revelado essenciais para maximizar as mais-valias desta estratégia. Partilho-as convosco para discussão:

• Profundidade no planeamento; foco na execução. A abordagem ao problema/oportunidade deve ser a mais detalhada, aprofundada e debatida o possível. Devem ser exploradas o maior número de possibilidades, não estando vinculados a abordagens passadas semelhantes ou equiparáveis, mas também não as ignorando ou desprezando.
• Frugalidade. A alocação de recursos inicial deve ser prudente. Começamos com uma experiência. Um protótipo. Um teste não é uma formalidade. Estamos efetivamente a perceber se determinada ação funciona naquele contexto pelo que qualquer alocação excessiva de recursos, seria um desperdício.
• Multidisciplinariedade. Devem ser envolvidos o maior número de pessoas e equipas que possam trazer valor e valências que possam ajudar ao melhor desfecho possível. Os resultados são conseguidos por equipas e em equipa. Sem silos ou quintas- No office politics allowed!
• Clareza. O âmbito e os objetivos do projeto/ação devem estar bem definidos desde o início e devem ser alinhados transversalmente, procurando uma abordagem o mais ampla possível, evitando meias-soluções ou falta de ambição. A medida do sucesso deve ser mensurável e definida a priori, permitindo um acompanhando rigoroso se devemos rever, manter ou abandonar cada iniciativa.
• Pessoas e não processos. Os projetos devem ser compostos com e por pessoas motivadas e envolvidas. As equipas devem abandonar o mindset de linha de montagem. Isso implica haver reuniões participadas e regulares. Os pequenos sucessos devem ser celebrados. Os revezes discutidos e explicados. O contributo individual valorizado, a cooperação e compromisso exigidos. Nunca esquecer que as pessoas têm sempre a solução, os processos podem, muitas vezes, ser um problema.
• Agilidade. As equipas e devem estar capacitadas e preparadas para responder à dinâmica da execução ao invés de estarem reféns do plano inicial que, rapidamente, pode ficar obsoleto face à reação da concorrência ou a alguma externalidade.
• Cliente no cerne da ação. Qualquer que seja o âmbito do vosso projeto, uma coisa é certa. Só conseguirão extrair valor se trouxermos valor para o mercado em que operamos – seja pelo incremento de qualidade seja pela proposta de um binómio valor mais atrativo.

Este “modelo” é apenas uma simplificação de uma possível forma de encarar qualquer projeto. É um exercício que pode não funcionar para todos pois exige alguma humildade dado que parte da premissa de que podemos estar errados. Algo que, infelizmente, em muitas organizações não é tão bem aceite e por algumas pessoas nem sequer concebível…

Aos que até aqui chegaram, desafio-vos a utilizarem-na num vosso próximo projeto/desafio partindo da vossa maior ambição mas sem cair no erro de se comprometerem excessivamente com a vossa decisão. Planeiem com tempo, ponderadamente e comecem com uma experiência em menor escala que vos permita fazer uma avaliação rápida do próximo passo: scale-up; revisão ou abandono. Aspirem a agarrar o Sol mas mantenham os pés bem assentes na terra.

MixedUp?

Antecipar a mudança?

Nos dias que correm, o inalcançável chega a nós mais rápido do que nunca. O domínio da ficção científica tem cada vez mais dificuldades em nos surpreender com algum tipo de previsão utópica. Veja-se que vivemos num mundo conectado 24h por dia com qualquer informação à distância de um clique; realizamos já as nossas compras sem sair do conforto do nosso sofá; operamos com equipamentos através do toque, voz e até do olhar; rumamos em direção a uma presença global de uma inteligência artificial evolutiva que “aprende” através da Big Data que vai sendo recolhida diariamente devido à ubiquidade digital nas nossas vidas quotidianas.

O avanço tecnológico evolui de forma exponencial. Nunca antes, na história da humanidade, mudamos tanto e tão rápido. Quem arrisca dizer como serão as indústrias dentro de uma década? Ou, em alternativa, como e em que estará a trabalhará daqui a 20 anos? Por outro lado, o futuro é bem mais do que apenas tecnologia. Existem mudanças culturais, civilizacionais, etc.  Tenhamos em conta as novas tendências da saúde e na economia, o envelhecimento da população e as alterações climáticas. Isto para citar apenas algumas, que apesar de previsíveis, também criarão enormes desafios.

Em termos empresariais, há tanta incerteza e tudo acontece tão depressa que qualquer erro de cálculo ou hesitação pode ter um efeito extremamente penalizador, despoletando gravíssimas consequências sejam elas financeiras, em termos de market share, de imagem ou até de reputação consoante o contexto. Longe vão os tempos, em que as empresas e as marcas se podiam dar ao luxo de ficar à espera dos seus clientes, numa lenta e saborosa ordenha, sorrindo ao som dos cifrões. Já não há muito margem para planos estanques e rígidos. A realidade e os contextos mudam e transfiguram-se a cada momento. A gestão converteu-se, de forma coerciva, ao real time. Faça-se o seguinte exercício: quantas empresas atuais do S&P 500 já faziam parte do mesmo há meio século atrás? Pode estar até já démodé voltar a esta evidência tão bem ilustrada por John Goodwin mas é tão assertiva e eficaz que vale a pena a repetição:

• A Uber é maior empresa de táxis do mundo, mas não tem veículos próprios.
• O Facebook é uma das maiores empresas de media do mundo, porém não gera qualquer conteúdo.
• O Airbnb é um dos maiores operadores de estadias do mundo e não possui um único quarto.

Se pensarmos com alguma calma, o que terão feito de errado os outros operadores de mercado? Provavelmente nada. Simplesmente estavam confortáveis sentados ao sofá do seu próprio e não perceberam que aquilo que os tinha levado ao topo, não os iria manter lá por muito mais tempo. Na realidade, não só perderam a oportunidade de ganhar muito dinheiro, acabaram por colocar em causa a sua própria sobrevivência. A história recente tem inúmeros casos paradigmáticos de empresas líderes que foram “repentinamente” postas de parte, devoradas ou atropelados por novos playersque simplesmente não jogavam segundo as mesmas regras dos operadores tradicionais e já instalados (recordo algumas notáveis marcas neste cemitério de inércia: Nokia; Blockbuster; Kodak; etc).

A questão que resta é então: será possível prever o futuro? Como podemos antecipar as mudanças estruturantes em qualquer mercado ou contexto competitivo? A não ser que tenhamos capacidades extras-sensoriais mutantes ou se tivermos uma bola de cristal que nos permita ver e estimar claramente o futuro, tendo a acreditar que não. Como amante e praticante de artes marciais de longa data, tenho dificuldade em arranjar um exemplo complementar mais eficaz do que um mero soco. Se for bem executado tecnicamente, não há forma de o antecipar verdadeiramente. Por outro lado, podemos ser ainda mais rápidos que o oponente e esquivarmo-nos ou, simplesmente, tentarmos aguentar o golpe. Em qualquer dos casos, pode dar-se o caso do doloroso KO, seja no primeiro embate ou derivado do que, invariavelmente, lhe seguirá. Assim nas palavras do meu mestre que cito descaradamente e sem autorização prévia: “Na dúvida, ataca primeiro” (Laging UNA, isto no original dialecto filipino Tagalog).

A ideia que queria partilhar é que ninguém nem nada nos pode preparar realmente para o desconhecido, para o futuro, para o inesperado. A única forma de estarmos preparados para a mudança é sermos nós próprios o agente de mudança, evoluindo todos os dias todos os aspetos operacionais da nossa proposta de valor focados no objetivo, mas totalmente abertos e flexíveis na forma de entrega. Isto aplica-se a marcas; entidades desportivas; a organizações não governamentais e até mesmo a nós enquanto indivíduos.

Temos de estar preparados e capacitados para enveredar numa lógica constante de disrupção positiva. E para o conseguirmos, no âmbito empresarial, parece-me essencial a reunião de três fatores:

1. Um conhecimento real do que vendemos, centrado em insights dos clientes. O que vende a Super Bock? Será o líquido amarelo refrescante que lhe dá forma ou serão momentos entre amigos? E a Disney vende filmes e brinquedos? Ou vende sonhos e fantasia a pequenos e graúdos? Centremos a nossa ação naquilo que os nossos clientes desejam realmente e pelo que estão a dispostos a pagar e não naquilo que pensamos que vendemos ou no que eles pensam que estão a comprar.
2. Uma liderança enérgica e arrojada. É essencial uma disponibilidade organizacional induzida Top-Down para que haja incentivo a enveredar em novos modelos que desafiem o status quo da empresa e do mercado. Mas este mote deve ser doseado com um espírito de tolerância ao erro, mas sempre pautado por uma postura de exigência e dinâmica constante.
3. Equipas flexíveis e alinhadas. Nada disto é possível se não existir um alinhamento de interesses e uma coordenação franca e constante entre equipas multidisciplinares. De forma incondicional e proactiva.

Resumindo, deixemos de tentar adivinhar ou antecipar o futuro, comecemos antes a esculpi-lo, não hoje. Ontem.

“Change is the law of life. And those who look only to the past or the present are certain to miss the future.”  – John F. kennedy

Mixed Up?

A evolução do Marketing

“Half the Money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don´t know which half.”

Esta é uma das frases mais repetidas e conhecidas no mundo do Marketing e é da autoria de John Wanamaker, um dos precursores de abordagem mais moderna à publicidade e remete-nos para a problemática da alocação de recursos em comunicação. Todos sabemos que Marketing é bem mais do que mera publicidade, mas a questão do “quanto investir e em quê” é sempre das questões críticas desta atividade, seja qual for a indústria e é tema anual recorrente aquando da criação do plano e da aprovação dobudget. Recordemos um diálogo que todos já vivenciamos:

“Estão a gastar demais. Vamos ter de cortar!” – atira o diretor financeiro, em jeito de lamento. “Eu fui avisando…” – Regista o controller, enquanto confere as vendas diárias sem nunca tirar os olhos do ecrã… “Um desperdício!” – acusa com cara enlutada o responsável comercial.

Do outro lado da mesa, de olhar apreensivo, mas com resposta estranhamente calma, o brand manager devolve-lhes o problema, ganhando algum tempo: “Mas estamos a falar exatamente de quanto?”.

Quantos de nós não já passaram por este cenário em que temos de olhar para o nosso plano de marketing, tão recheado de ideias, tão impecavelmente idealizado e planeado com ternura noites a fio e respiramos fundo antes de lhe dar uma generosa machadada… Hesitamos no ângulo de impacto: vertical ou horizontal?! Que é como quem diz:  deixamos cair atividades ou qualidade na entrega (e da nossa vida)? Estando emocionalmente solidário com o nosso colega marketeer desta pequena estória (típico de quem já passou pelo mesmo), não sou grande adepto de ganhar tempo… Este tipo de registo coloca a equipa de marketing numa segunda linha de ação, num modo de resposta que nos remete para um limitado e enganador papel de prestador de serviço interno. Para mim, a função de Marketing é primordial em qualquer empresa e tem de sentar à mesa com os decisores relevantes – os Comandantes que estão ao leme do navio. A equipa de gestão de marketing deve ser driver não só da definição da estratégica e da proposta de valor global como também agente efetivo e corresponsável na execução e entrega diária dos resultados de curto prazo. Esta ambição exige que tenhamos de ser altamente rigorosos e implacáveis na gestão dos recursos a nosso cargo. Um mindset bélico com uma atitude frugal. Irredutível nos objetivos, mas flexível e ágil na forma. Sempre procurar fazer mais e melhor com cada vez menos. Para aportar este tipo de valor, temos de ter a capacidade de demonstrar e quantificar a mais-valia de cada uma das nossas ações. Esta tangibilização implica não só uma métrica e controlo de resultados constante bem como a definição (antecipada) de objetivos quantificados pelos quais avaliar e (pros)seguir estes resultados.

Felizmente, hoje a tecnologia é ubíqua a todos os pontos de contacto que temos com os nossos clientes – ao longo de toda a sua jornada de compra. Ainda que de forma imperfeita, em nenhum outro momento existiu tanta informação sobre os clientes, hábitos, processo de decisão e de compra/transação. Longe vão os tempos obscuros em que a total ausência de dados fazia reinar o palpite e o “bitaite”. Tal como o Renascimento trouxe luz sobre as trevas através do método científico, com a tecnologia surgiram os Marketing Analytics e abriram-se possibilidades imensas de aprendizagem e de sistematização de conhecimento na tomada de decisão aplicado à gestão. O palpite pode dar lugar à “educated guess” – baseado em probabilidades ou valor expetável! O risco e a incerteza na decisão não desapareceram, mas os Marketeers são e têm de ser cada vez mais cientistas e gestores, isto sem perder o seu caráter de antropólogo e criativo.

Perante o complexo desafio de alocação de recursos que nos trouxe aqui, não podemos cair na tentação da conversa de café do “eu acho que” – temos de suportar a defesa do nosso orçamento e a sua alocação para cada ano não só nos resultados históricos comprovados, mas também nos vindouros expectáveis.

Um excelente exemplo desta abordagem é uma framework de trabalho da Darden School of Business que aponta um processo em 4 fases que poderia ajudar, num mundo ideal, à alocação de recursos de marketing:

1.      Definição de uma métrica de acompanhamento para efeitos de otimização. Por outras palavras, queremos avaliar a nossa alocação de recursos perante a evolução de que indicador? Vendas brutas? Margem? Rácio de retenção de clientes? Quota de Mercado? Novos clientes? etc…

2.       O segundo passo passaria por criar um modelo explicativo que ligue e relacione os inputs de marketing aos objetivos que queremos otimizar. Neste caso, a intuição e conhecimento real que os gestores têm da indústria, produto e clientes é de importância fundamental. Por exemplo no exemplo abaixo, a ideia seria tentar explicar a variável deGross Profit e para isso, simplificadamente, teríamos 4 variáveis (Preço: Investimento Comunicação; Força de Vendas e investimento em Trade). Se por um lado há impactos fáceis de apurar – (Impacto do Preço» Margem por unidade vendida). Por outro lado, todas as restantes ligações não são diretas ou aritméticas. Existem efeitos laterais e cruzados desconhecidos.

3.      Assim, após este mapeamento conceptual, o gestor de marketing teria de tentar estimar, da melhor forma, as variáveis desconhecidas. O método mais recomendado para este fim seria criar um modelo econométrico que tentaria explicar (de forma razoável) os diversos efeitos entre as variáveis de Marketing. Ora recorrendo à longínqua bagagem de econometria do passado, sabemos que para podermos ter uma medida razoável dos efeitos cruzados, ter-se-ia de fazer inúmeras experiências consecutivas, tentando isolar e apurar ao máximo cada efeito. Finalizada esta fase, teríamos ao nosso dispor uma estimativa mais precisa da função de explicação da variável objetivo.

4.      Nesta última fase, tendo por base um modelo preditivo da nossa variável objetivo, poderíamos tentar identificar a alocação de recursos que a maximiza ou que otimiza o retorno do budget disponível.

Esta é apenas um mero exemplo de uma abordagem possível, mas que representa efetivamente o grau de acuidade e rigor que agora tem de ser exigida à gestão de Marketing. É a única forma de nos mantermos relevantes e podermos debater de igual forma, com propriedade e substância com as restantes áreas da empresa.

Urge ao Marketing transitar de um modelo intuitivo e explicativo para um modelo quantitativo, causal e preditivo! Esta (re)evolução é necessária pois é a única forma de passarmos a gestão de Marketing do bottom line para o nosso devido e almejado lugar, o Top Lineque é como quem diz, passar de centro de custo a centro da criação de valor na empresa.

Estudemos a fundo o nosso cliente e negócio, recolhamos e analisemos com rigor os dados com a nossa equipa de Analytics e criemos um modelo de decisão à medida de cada empresa e equipa. Façamo-lo pacientemente, qual larva no seu casulo. Depois resta abrir as asas e voar!

MixedUp?

As duas faces da liderança

Após anos de penosa malapata, Portugal finalmente ganhou uma competição de futebol. E logo um Campeonato da Europa.  “estávamos com fome. Uma fome que vinha de longe, de trás, do Mundo “. Uma Fome de Vencer”! Após a trágica final em Lisboa de 2004, era eu ainda menino, e do alto do estádio da Luz, caí de um sonho com estrondo e acabei por reforçar o caudal de lágrimas tão portuguesas que até estranho não se ter escrito um Fado a esse dia. Ninguém antevia que esta incursão por terras gaulesas teria um final tão épico. Foi quase poético, uma espécie de homenagem aos nossos emigrantes que também por ali venceram e deixaram a sua marca na terra, nas gentes e na história. Foi um final impróprio para cardíacos em que o impasse foi resolvido por um anti-herói improvável que todos tiveram mesmo de aclamar.

Este feito desportivo para além de uma grande alegria que pude partilhar com todos os meus compatriotas (até mesmo com o meu pai que vibra, futebolisticamente, por um vermelho que não o meu), recordou-me de uma grande verdade de gestão: O Talento ganha jogos, mas são as Equipas que vencem campeonatos. Socorrendo-me de um estudioso clássico de gestão, Richard Hackman, na década de 70 que definiu muito bem os princípios basilares da eficácia do trabalho em equipa. São estas as Condições Sine Quan Non para o sucesso numa estrutura cooperativa organizada, enquadrada em ambiente competitivo (interno e externamente:

• Ter uma Visão clara – O fundamento de uma equipa é ter uma estratégia de ação definida e suportada com objetivos claros, ambiciosos, mas realistas que criem desconforto, mas evitem frustrações e que recompense performance e sucesso.
• Garantir uma Estrutura sólida – A organização das equipas é essencial para o funcionamento da mesma. Ter o número ideal de elementos, com as capacidades técnicas e/ou pessoais nas funções certas com procedimentos de gestão definidos “à prova de Idiotas” e de imprevistos.
• Criar Contexto Motivador – Dispor da informação base e necessária para o desempenho de cada função bem como apoiado por um sistema de recompensa exigente, mas vantajoso que concilie e harmonize as diferentes perspetivas e prioridades das várias equipas.
• Manter Mindset Alinhado e Partilhado – Ter uma linguagem comum, um sentido de pertença e de co-responsabilidade que potencie capacidades e catalise ambições individuais em prol do bem comum, ao invés de gerar disputas pessoais ou bloqueios profissionais. A gestão deste ponto é tão mais importante quanto maior for a organização. A sua resolução exige humildade e bom senso tanto na criação de fóruns regulares de partilha sincera e de alinhamento intra ou inter equipas funcionais

Assim, escrutinando à luz deste modelo a vitória de Portugal, é fácil perceber que esta foi uma vitória da equipa, mas com especial destaque e mérito da sua liderança. Uma liderança com 2 faces muito distintas, mas totalmente complementares:  o eng. Fernando Santos e a nossa estrela maior Cristiano Ronaldo.

O engenheiro do EURO16 fez jus à sua formação e deixou obra feita. Moldou e desenvolveu uma estratégia e manteve-se fiel a essa ideia até ao final. Uniu a equipa e cerrou fileiras.  Contra tudo e contra todos, independentemente das dúvidas dos adeptos, das críticas da imprensa internacional e o desdém e manobras dos adversários. Irredutível nos objetivos, mas com a flexibilidade necessária na forma. Fez ajustes razoáveis ao modelo de jogo sempre que necessário, mas sem perder ambição e sem macular a Visão e o estilo que definiu. A sua crença no sucesso era inabalável. Tanto era que escreveu a carta de agradecimento de vitória do campeonato num momento em que poucos acreditariam sequer que chegássemos aos quartos de final. Esta foi uma ótima demonstração do que é gerir a equipa de forma macro: de dentro para fora, sem perder a perspetiva do médio-longo prazo, capitalizando dos pontos fortes da equipa, trabalhando nas suas limitações sempre adaptando à leitura do contexto e estruturação e gerindo habilmente recursos limitados.

Por outro lado, o contributo de Cristiano Ronaldo ultrapassou em larga medida o virtuosismo dentro de campo a que já habituou todo o mundo. Com efeito, CR7 assumiu de corpo e alma o papel de capitão, surpreendendo tudo e todos com uma capacidade de liderança que não lhe era (re)conhecida. Penitencio-me, pois, sempre defendi que um capitão de uma equipa não deve ser o jogador mais talentoso ou mediático, mas o que tenha o perfil mais apropriado. Liderar não é um fringe benefit, é uma exigente responsabilidade. Cristiano calou as críticas e resolveu cabalmente qualquer dúvida. Primeiro liderou pelo exemplo. Não houve outro jogador que demonstrasse maior vontade de ganhar do que o capitão. Jogou fora da sua posição natural, penalizando a sua performance individual em prol da equipa. Correu, suou, lutou intensamente para continuar em jogo mesmo após a entrada criminosa de que foi vítima. Recusava-se a deitar a toalha ao chão. Até que, esgotado, teve mesmo de deitar. Marcou-me aquela expressão de Ronaldo. Jorraram lágrimas do menino que sonhou em ganhar por Portugal na cara do homem que se esforçou tanto por o conseguir. Com ele chorou todo um país e todos aqueles que ainda têm em si um pouco de lusitano… Porém, quando tudo já parecia perdido, regressou ao campo e aí ganhámos o jogo. Foram dele que saíram os insultos que garantiram a solidez defensiva no final do jogo apesar das investidas gaulesas. Foram dele que saíram as indicações táticas que garantiram a gestão inteligente do jogo a meio-campo. Foi dele que saíram as palavras de incentivo que fizeram do Rafael, Guerreiro e do Éder, herói.

Basicamente, CR7 moldou e geriu as emoções certas de cada membro da equipa, orientando, tirando dúvidas, compreendendo o que cada um precisava de ouvir e fazer naquele preciso momento para ganharmos. Haverá melhor exemplo do que é fazer a essencial microgestão de equipa?

Gerir uma equipa tem assim composição bipolar, extremamente difícil de compatibilizar e até mesmo de enquadrar numa só pessoa. Estratégia vs Execução – Propósito vs ânimo. Mesmo um Super Gestor pode considerar a missão de liderança de equipas como hercúlea. No entanto, ambas as faces da liderança são necessárias e complementares como faces da mesma moeda. Sejamos criteriosos e criativos na definição estratégica, rigorosos e determinados na execução e saibamos, a todo momento, ouvir as nossas equipas mesmo naquilo que não é dito… Se assim o fizermos, a “Sorte” favorecer-nos-á!

MixedUp?